CONSTRUCCIÓN DE PROPUESTAS INNOVADORAS

MODELO PARA CONSTRUIR PROPUESTAS INNOVADORAS

1.     Tormenta de ideas.

2.     Criterios de valoración de las ideas de negocio.

3.     Evaluación de la valoración de las ideas.

4.     Elección de la idea de negocio.

5.     Ficha resumen.

1.Tormenta de ideas

1.     La tormenta de ideas estará formada por un máximo de tres ideas (cada componente del grupo propondrá una), debiendo efectuarse una breve descripción de cada una de ellas.

2.      Para elaborar esta tormenta de ideas, tenéis que recopilar información sobre negocios que os resulten atractivos y, sobre todo, que sean innovadores, es decir, es ofrecer algo que sea diferente a lo que los demás ofrecen. 

3.     Cuando hablo de innovación, me refiero a que vuestra propuesta de valor se debe basar en satisfacer una necesidad de una forma diferente a los demás competidores y por la que vuestros potenciales clientes estén dispuestos a pagar.

4.     Esta información la podéis extraer de revistas, buscadores de internet, etc.

5.     En cualquier caso, debéis valorar la conveniencia de optar o no por un negocio en régimen de franquicia.

2. Criterios de valoración de ideas de negocio.

1. Idea innovadora.

2. Idea atractiva para el mercado.

3. Complejidad del negocio.

4. Conocimiento y experiencia del negocio.

5. Necesidad de Talento humano.

6. Necesidad de recursos tecnológicos.

7. Excelente ubicación física.

8. Repercusión social y/o medioambiental.

9. Aprovechamiento de una legislación.

10. Aprovechamiento de una oportunidad de negocio (crisis).

3.  Evaluación de la valoración de las ideas.

Determine tres (3) variables principales: idea atractiva, competencia y complejidad.

Otórgale una valoración de 1 a 5. Menor = 1. Mayor = 5.

Ejemplo:

	IDEA ATRACTIVA	COMPETENCIA(-)	COMPLEJIDAD(-)	SUMA
IDEA A	5	1	2	8
IDEA B	3	5	4	12
IDEA C	5	4	2	11

4. Elección de la Idea de Negocio:

Cómo las mayores variables son negativas se toma el resultado menor.

La idea de negocio que debe seleccionarse es la A.

5.Ficha resumen

a. Breve descripción de la actividad empresarial.

En este espacio debéis efectuar una primera descripción de la actividad empresarial seleccionada, haciendo referencia especial, a las actividades clave de vuestro negocio, es decir, aquella que generan más valor.

Más adelante, se tendrá que definir con más rigor dicha actividad empresarial.

 b. Objetivos previstos a corto, medio y largo plazo.

Indicar cuáles son los objetivos de vuestro negocio a corto, medio y largo plazo.

Ahí va un ejemplo:

Un promotor que desea inaugurar una discoteca, podría plantearse los siguientes objetivos:

 CORTO PLAZO:

· Darse a conocer y empezar a crear fidelidad.

· Tener la suficiente liquidez para ir amortizando los préstamos bancarios y para pagar a los proveedores.

MEDIO PLAZO:

· Haber amortizado todos los préstamos bancarios.

· Incrementar las ventas y la plantilla.

· Mejorar las instalaciones.

LARGO PLAZO:

· Abrir nuevas discotecas en otras poblaciones.

c. Factores que aconsejan la puesta en marcha. 

En estrecha relación con los criterios mejor puntuados del apartado 2 de este informe, se deben comentar los factores que aconsejan la puesta en marcha de vuestro proyecto empresarial.

Se trata de hacer un análisis DAFO inicial (DOFA), que se tendrá que completar tras realizar el estudio de mercado.

d. Modelo de negocio. 

El modelo de negocio es el ADN del proyecto. Es una herramienta previa al plan de empresa que permite definir con claridad qué vais a ofrecer al mercado, cómo lo vais a hacer, quiénes serán vuestros clientes, de qué forma vais a generar ingresos.

Por lo tanto, la primera tarea que tenéis que realizar en este subapartado es fijar con claridad qué modelo o modelos de negocio vais a seguir.

No olvidéis hablar de los siguientes aspectos:

·         ¿Cuál es vuestra propuesta de valor?

·         ¿Quiénes son vuestros potenciales clientes?

·         ¿Qué tipo de relación vais a tener con ellos?

·         ¿Cómo les haréis llegar vuestros productos y servicios?

·         ¿Cómo vais a obtener ingresos?

e) Nombre comercial y logotipo

f) Forma jurídica

Qué tipo de organización legal va a hacer: empresa unipersonal, Comandita simple, Comandita por acciones, de Responsabilidad Limitada, Sociedad Anónima, SAS, Cooperativa, entre otras.

g) Localización geográfica y ámbito territorial de actuación.

Al igual que sucede con la forma jurídica, para elaborar el plan de empresa tenemos que partir de una localización geográfica inicial. El estudio de localización se realizará más adelante, por lo que, de momento, bastará con que comentéis en qué localidad se situará vuestra empresa (sin entrar en más detalles).

En este subapartado también tenéis que determinar cuál será el ámbito territorial de actuación de vuestra empresa (local, comarcal, provincial, autonómico, nacional o internacional).

CÓMO PRESENTAR PROYECTOS INNOVADORES CON EL MODELO CANVAS

¿Cómo se crea innovación con el Modelo de Negocio Canvas?

El centro de una innovación gira en torno a “la propuesta de valor” según el modelo Canvas.

El Modelo de Negocio Canvas (BMC) ha sido una de las propuestas visionarias más exitosas de los últimos tiempos en el mundo de los negocios. Se trata de describir las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y genera valor, la cual se estructura a partir de nueve módulos básicos que permiten comprender la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.

La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente

Esta propuesta revolucionó la forma de entender, diseñar y diferenciar un modelo de negocio ya que permite organizar y clasificar todos los elementos de una organización de manera integrada, concibiendo a la empresa como un todo, en cuyo eje central se encuentra la propuesta que da valor del negocio, y a su alrededor los diferentes aspectos claves tanto internos como externos que va a gestionar una organización para alcanzar sus objetivos y generar valor.

Estos 9 módulos del Canvas a los que preferimos llamar 9 pasos para crear nuestro modelo de negocio:

1. Clientes: ¡Es fácil! se trata de dejar claro cuales son los clientes a los que la empresa quiere vender productos o servicios. Teniendo esto claro se puede conocer el nicho de mercado y las oportunidades de nuestro negocio.
2. Propuesta de Valor: Hay que definir bien cual es el valor de nuestros productos o servicios, ¿Por qué somos innovadores? Qué nos hace diferentes a la competencia y logra que los clientes nos prefieran. Este punto es el eje central de un modelo de negocio innovador.
3. Canales: ¡No son los de televisión! Cuando hablamos de canales nos referimos a las vías de comunicación por las que podemos dar a conocer nuestros productos a nuestros clientes potenciales. Por ejemplo: Anuncios en internet, videos en youtube, etc. La idea no es solo mencionarlos sino aclarar como se haría.
4. Relaciones con Clientes: Cómo mantendremos la relación con los clientes que ya tenemos. ¿Cómo será esa relación?
5. Fuentes de Ingresos: Determinar de donde proviene el dinero para los gastos del negocio, de donde saldrá la financiación, otro aspecto fundamental si queremos tener éxito.
6. Recursos Clave: Cuáles son esos recursos que son básicos e importantes para que el negocio funcione. Por ejemplo, un recurso humano específico, equipos, conocimientos que se necesitan, etc.
7. Actividades clave: Detectar y definir las actividades y procedimientos que se requieren para que el negocio funcione. Por ejemplo, vender junto con un proceso y unos recursos, desarrollar el producto, etc.
8. Socios y alianzas: Tener en cuenta los socios clave con los que establecer contactos y alianzas para el negocio. Lo que llamamos networking para conseguir procesos, conocimientos o materia prima que no tenemos de recursos propios.
9. Costo: Definir cuales son los gastos y costos del negocio, de esta forma se puede determinar el precio y la utilidad del producto.

Los 4 primeros puntos del Canvas son muy relacionados con el cliente y la creación de valor, los 5 siguientes son más relacionados con la organización de la empresa. De todo esto, la base es la propuesta de valor. En palabras de los autores del modelo “La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente”. De ahí que el módulo central del modelo consista en definir la propuesta de valor de un negocio, allí es donde más tiempo y atención debes dedicar. Esta porpuesta de valor se integra con el análisis de los clientes a través del estudio de los segmentos de mercado, las relaciones con los clientes y los canales de comunicación, distribución y venta, lo que a su vez brinda información para establecer las fuentes de ingresos: “el valor que está dispuesto a pagar cada segmento de mercado”.

Para convertir las relaciones con los clientes en fuentes de ingresos es necesario identificar los recursos, actividades y asociaciones claves que debe gestionar la empresa, para que una vez integrada la estrategia se de paso a estructurar los costos implicados tanto en la creación como en la entrega de valor.

Los beneficios que aporta este modelo a la creación y desarrollo de negocios han permitido que se consolide como una herramienta estrella de la innovación para la formulación y puesta en marcha de proyectos en el mercado digital. En Xtrategy conocemos de primera mano los grandes beneficios que este modelo aporta a la industria digital y hemos acompañado procesos de implementación exitosos con los mejores resultados integrando además algunas metodologías complementarias para crear negocios digitales materializados en comercios electrónicos o aplicaciones móviles o web.

Si quieres saber más del Modelo de negocio Canvas te recomendamos leer el libro Business Model Generation en donde sus autores, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, presentaron por primera vez este modelo en 2010.

PLANTILLA CANVAS 

EVALUACIÓN 3. (Vale 40%)

Los estudiantes deben presentar un proyecto innovador por escrito siguiendo los cinco (5) pasos del Modelo para construir propuestas innovadoras y presentar también la Plantilla CANVAS con su proyecto innovador.

PROCESOS DE INNOVACIÓN

1. El Entorno Innovador

La innovación aumenta la competitividad, ayuda a la resolución de problemas e impulsa el desarrollo económico de nuestra organización, lo cual hace que influya positivamente en la vida de las personas.

La satisfacción de nuestros clientes, el autoempleo y ganar dinero son los principales motivos por los que innovamos. En el caso particular de México, existe una relativa facilidad para emprender o generar ideas nuevas, ya que nos distinguimos por ser creativos, trabajadores y no tener miedo al fracaso.

Existen diversos obstáculos que se deben enfrentar al momento de plasmar nuevas ideas, entre los que más destacan son los relacionados con financiamiento, regulación y falta de incentivos. Como lo hemos comentado anteriormente, la innovación se realiza en conjunto y es así como podemos potencializar las ideas propositivas que tenemos.

A continuación, te recomendamos algunos agentes para mejorar tu entorno innovador y concretar tus ideas más fácilmente en ambientes creativos.

Incubadora

Es una organización diseñada para apalancar el crecimiento y asegurar el éxito de proyectos emprendedores a través de una amplia gama de recursos y servicios empresariales que puede incluir renta de espacios físicos, capitalización, coaching, networking (es decir acceso a una red de contactos) y otros servicios básicos como telecomunicaciones, limpieza o estacionamiento.

Espacios de coworking

Se trata de un espacio de trabajo abierto donde perteneces a una comunidad de individuos que desean intercambiar ideas, proyectos, conocimiento, y lo más importante, están dispuestos a colaborar. Un gran beneficio que tiene es que, si vas iniciando en el mundo del emprendimiento, estos lugares te brindarán todas las facilidades y herramientas para poder trabajar de manera profesional.

Garajes tecnológicos

Son lugares, que, en su mayoría, son utilizados para el desarrollo de tecnología y sirven como lugares de trabajo para desarrolladores. En la actualidad también se están utilizando para acercar a la comunidad en general- por medio de talleres, pláticas y clubes de programación- a estar más informados acerca de las nuevas tendencias.

2. Actitud innovadora

Hoy quiero utilizar el post semanal para presentaros mi último libro de difusión general sobre innovación estratégica y nuevos modelos de negocio: La Actitud Innovadora. Cinco principios para generar una nueva forma de gestión, editado por la Editorial Netbiblo dentro de su colección sobre innovación Pocket Innova.

Después de mi primera experiencia editorial: La Alquimia de la Innovacióneditado por Deusto y escrito conjuntamente con Alfons Cornella, La actitud innovadora es mi primer libro “en solitario”. No es esta una publicación para especialistas del management, ni un manual metodológico; La actitud innovadora es un libro vivencial, con una doble lectura: Para ser aplicada en clave personal y en clave empresarial.

La actitud innovadora tiene como fin definir “Cinco principios básicos” para crear una nueva actitud personal en pos de la innovación, los enunciados de estos principios son:

1. Habituarse a vivir en la incomodidad; 2. Tener siempre una actitud de punto de salida; 3. Los innovadores actúan como filtro de conocimiento; 4. Los innovadores son aplicadores de conocimiento; 5. Los innovadores necesitan colaborar con otras empresas y personas.

Estos cinco principios condensan una serie de observaciones realizadas a través de 20 años de carrera profesional sobre aquellos ejecutivos y empresas que tienen una predisposición superior para generar conceptos y plantear modelos de éxito. Seguramente todos hemos vivido la experiencia de detectar personas que tienen capacidades especiales para generar conceptos y las connotaciones positivas que éstas generan sobre nosotros y el entorno.

Previamente a estos principios, la obra plantea una serie de reflexiones sobre la situación actual de los mercados a nivel de nuevos modelos de negocio con el fin de contextualizar la innovación y la necesidad de cambio de actitud de los profesionales, haciendo un énfasis especial en el “valor” de los nuevos conceptos (diferenciando entre valor real, ofertado y percibido). Otro de los aspectos tratados es la diferencia entre emprender (acción personal) e innovar (acción grupal), siguiendo con una reflexión de ¿porqué pierden valor las cosas?; analizando el nivel de resistencia de los consumidores hacia los nuevos conceptos en “la ley de los mínimos máximos” y, por último, reflexionando sobre una economía basada en la estructura versus una economía basada en el conocimiento.

El punto de salida de esta obra es analizar la innovación como una “actitud personal”, que parte de las personas y es irradiada al grupo, empresa, país, etc. De este modo, de nada sirve introducir metodologías, recursos o equipos de innovación si las personas que integran las empresas no muestran una actitud especial hacia el cambio, la incomodidad, la velocidad, etc. es decir, hacia la innovación; es la actitud personal el aspecto clave de la innovación.

Se plantea en el libro una reflexión inicial: la segmentación de las personas / profesionales / empresas en dos grupos básicos y transcendentales: aquellas que tienen una actitud especial para iniciar conceptos y aquellas que la tienen para ejecutarlos. Lo importante de esta discriminación no es tanto el saber a qué grupo se pertenece, sino reflexionar con quién me tengo que relacionar y complementar. Uno de los aspectos relevantes de este punto, es la reflexión de cómo promocionamos a las personas dentro de las organizaciones. En ocasiones premiamos a alguien con actitud especial para iniciar con un cargo de ejecutar, y viceversa.

Otro de los aspectos tratados es la formación como un aspecto homogeneizador de los profesionales. La formación sin innovación anula la excelencia de los profesionales y las organizaciones. La homogeneización de la formación produce un efecto anulador de la excelencia que es recuperado gracias a la innovación.

En resumen, es esta una obra en clave personal y vivencial, que intenta transmitir de forma lógica y con sentido común una serie de principios fáciles de aplicar por el lector hacia la búsqueda de la “Actitud Innovadora”, facilitando una comprensión del entorno y visualizando aquellos cambios de actitud necesarios para obtenerla.

3. Procesos de Innovación

El proceso de innovación gestiona un flujo de ideas y proyectos innovadores y se suele visualizar como un embudo a través del cual se filtran las ideas y proyectos de acuerdo con las siguientes etapas:

1. Identificar oportunidades y generar ideas: El primer paso para la innovación es identificar oportunidades y generar ideas. Para ello se pueden utilizar técnicas de análisis de procesos, productos y servicios, así como técnicas de creatividad que ayudan a pensar más allá de lo evidente. En esta fase es importante aprovechar la inteligencia colectiva del equipo y las ideas han de fluir libremente, sin someterlas a juicios. 

2. Evaluación de ideas: Una vez detectadas las oportunidades y convertidas en ideas, como los recursos son limitados hay que priorizarlas en función de diversos criterios entre los que se suelen incluir:

• La estrategia empresarial
• El impacto esperado en los resultados de la empresa
• La viabilidad de la implantación 

3. Priorización de ideas: Se analizan y definen los requisitos para poner en práctica las diferentes ideas y se valora la viabilidad y el plazo necesario. Algunos aspectos que hay que tener en cuenta en esta fase son:

• Los posibles cuellos de botella internos o externos.
• Las personas, capacidades y colaboraciones necesarias: Muchos proyectos requieren la participación de distintas áreas de la organización.
• Las autorizaciones, licencias legales o permisos necesarios: estos pueden ser internos o externos y deben estudiarse.
•  El análisis de beneficios y riesgos.

4. Definición de proyectos: Es el momento de dar forma a los proyectos que permitirán ejecutar las ideas seleccionadas, estableciendo planes concretos de trabajo y asignando los recursos necesarios. 

5. Ejecución: Durante la misma es importante que todos los que participan entiendan lo que se quiere lograr, así como su papel. Además, hay que asegurar el seguimiento de cada proyecto para comprobar que se respeta el plan acordado, si bien, tratándose de proyectos de innovación, puede ser necesario plantear cambios sobre la marcha. 

6. Seguimiento: Una vez finalizado el proyecto es importante verificar si han habido desviaciones respecto al plan inicial y analizar sus causas. Posteriormente, será necesario llevar a cabo un seguimiento de los resultados.

Aunque el proceso de selección de ideas y proyectos debe seguir una secuencia establecida, el embudo de la innovación no ha de ser rígido. Cada fase puede retroalimentarse a partir de las reflexiones y avances que se van logrando, dejando abierta la posibilidad de introducir cambios. 

4. La Innovación en Colombia

Colombia es un país de emprendedores. Se estima que al año se generan no menos de 70.000 emprendimientos nuevos en el territorio nacional. Sin embargo, el bajo nivel de innovación hace que los avances en competitividad y productividad empresarial no sean muy significativos.

¿Qué hacer para lograr que el emprendimiento sea más innovador? Para la ministra de Comercio, Industria y Turismo, María Claudia Lacouture, “somos muy emprendedores, pero poco generadores de innovación”; por eso lanzó su Programa de Desarrollo Productivo, que afianza la estrategia de innovación y busca que el país pase de tener foco en materias primas –que hoy representan 60% de sus exportaciones– al valor agregado. La Ministra habló con Dinero.

Lea también: ¿Qué hacer con los ‘Ninis‘ para impulsar el crecimiento de Latinoamérica?

¿Cómo mejorar la innovación?

Para nadie es un secreto que la evolución del aparato productivo en Colombia ha estado concentrada en materias primas y commodities, que en este momento no pasan por un buen momento de precios. Por eso, desde el Ministerio hemos desarrollado una hoja de ruta a partir del mapa productivo de Colombia –que tiene 1.047 productos a los que les está apostando– y nos estamos sentando en las regiones para analizar qué decisiones debemos tomar de manera que no sean todos estos productos, sino que nos enfoquemos en aquellos que tienen una alta complejidad, alta potencialidad y una cadena que pueda generarse dentro de la región o fuera de ella. Estamos haciendo un esfuerzo en el Ministerio de Comercio y sus entidades adscritas para apoyar este proceso.

¿Y en qué consiste?

Tenemos una agenda de ocho puntos que llamamos ‘de las puertas de la empresa hacia adentro’ y que incluye temas que van desde la innovación, transferencia de tecnología, capital humano, calidad, financiación, encadenamientos productivos, comercio exterior y sostenibilidad. En innovación trabajamos en agregar valor, yendo a las regiones –ya han visitado 23 departamentos– a decirles a los empresarios que no es que dejen de producir banano o café, sino que todos estos productos tienen una complejidad adicional.

Vea también: "El empoderamiento es el secreto del éxito", gerente de Té Hindú

¿Por qué 2017 será el año de la productividad y la innovación?

Porque esperamos que ya nuestro plan esté en plena ejecución durante el año entrante, y comencemos a ver los primeros frutos.

¿Porqué no hay Conpes aún?

Ha sido más bien un tema de tiempos que de falta de acuerdos. Hace unos meses, en el momento en que se iba a firmar hubo cambio de la ministra de Comercio –Cecilia Álvarez– y entro yo. Y cuando ya lo íbamos a firmar hace unas semanas, hubo cambio de la directora de Colciencias, que ahora es la Ministra de Educación. Entonces, toca cambiar todo de nuevo porque es un formalismo, pero ya está listo ese Conpes de innovación. La verdad, no se ha firmado por temas de coyuntura.

¿Qué busca?

Básicamente establece la política de innovación a través del emprendimiento empresarial y refuerza todas las acciones. Da unos parámetros de ejecución y un orden a las empresas que trabajan en el ecosistema de innovación. Define que el líder del tema de innovación empresarial es el Ministerio de Comercio Industria y Turismo; mientras en Ciencia y Tecnología es Colciencias.

¿Cuáles son las metas?

Queremos lograr el tercer puesto en el Índice Global de Innovación en América Latina. Hoy estamos en el 5º lugar. Esto significa un gran avance, porque no debemos olvidar que hace unos años estábamos a nivel general en el puesto 90 de este Índice y este año pasamos al 63, lo que significa que son 27 puestos los que hemos avanzado.

5. EJEMPLO DE EMPRESAS INNOVADORAS EN CÚCUTA

LLUVIAS DE IDEAS Y OTRO MODELOS PARA LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

MODELOS PARA LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

1. Lluvias de Ideas.
2. Modelo de los seis sombreros.
3. Método superefectivo de la toma de decisiones.
4. Diferencias entre Creatividad e Innovación.
5. Tipos de Innovación.

1. Lluvias de Ideas.
La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

2. Modelo de los Seis Sombreros.

Cuando una persona se enfrenta a un proceso de toma de decisiones, su mente comienza a contemplar una serie de razones y emociones que le llevan a optar por una alternativa. Ese extraño proceso mental en que el individuo coteja las ventajas, los inconvenientes, los hechos, los sentimientos y otra serie de informaciones relevantes resulta muy difícil de explicar o de simular. En consecuencia, lo que se da de forma natural en el cerebro humano suele resultar extremadamente complejo cuando, por ejemplo, tratamos de aplicarlo a una decisión colectiva. No es de extrañar que en esos casos surja la confrontación, que cada participante ensaye tirar para su lado y que muchos no quieran o no sean capaces de asumir la perspectiva de otros.

Pues bien, el método de los seis sombreros no hace sino reproducir, de forma más sencilla, los procesos que tienen lugar en nuestra mente cuando tomamos decisiones, convirtiéndolos en algo sistemático y público. Para simplificar el pensamiento, este método propone que las cosas se atiendan una por una, y que todos los participantes se concentren coordinadamente en la que está siendo estudiada. Así, no solo se facilita el cambio de actitud —para lo cual basta con pedir un cambio de sombrero—, sino que se organizan puntos de vista diferentes y se crea un mapa enriquecido para tomar mejores decisiones.

Cada sombrero simboliza una forma de ver, una manera específica de pensar, que no se preocupa tanto por describir lo ya ocurrido, sino que intenta vislumbrar lo que está por venir. Al tratarse de una convención aceptada, que responde a ciertas reglas concretas, el uso de los sombreros permite expresar libremente aquello que la racionalidad lógica de occidente tiende a censurar y, al mismo tiempo, contribuye a limitar y a darle un mejor uso a ciertas formas de pensamiento que son propias de dicha racionalidad, pero que por lo general suelen conducir a discusiones y confrontaciones infructuosas. Cuando los pensadores han incorporado las reglas de este método y el uso de los sombreros se ha convertido en una especie de lenguaje común, el ejercicio de pensar logrará deparar resultados maravillosos e imprevistos.

Sombrero blanco

La ausencia de color sugiere neutralidad. En efecto, este sombrero tiene que ver con la información pura. Es como un ordenador: no tiene emociones y, cuando lo utilizamos, esperamos que nos arroje hechos y cifras, no que discuta con nosotros. El sombrero blanco informa sobre el mundo, es neutro, es objetivo. Con él, la atención se concentra exclusivamente en la información disponible, que abarca todos los hechos y cifras comprobables. La energía se concentra en buscar y plantear información, en tratar de obtener datos puros y en escindir las extrapolaciones o interpretaciones que muchas veces suelen enredarse entre ellos. Por eso, este es, quizás, el sombrero que más habilidad exige, pues separar los hechos objetivos de las derivaciones subjetivas que suelen llevar aparejadas es una disciplina de mucho rigor. No sería de extrañar, por ejemplo, que un político experimentara grandes dificultades en el momento de utilizar un sombrero de este tipo.

El pensamiento de sombrero blanco puede incluir datos subjetivos (como las opiniones o sentimientos de otra persona) siempre y cuando se planteen como tales: “Juan piensa que eso no se venderá”, “María odia trabajar en esa área”. Asimismo, puede incluir hechos creídos, pero, en tal caso, se debe dejar claro que son hechos de segunda clase: “una vez leí que…”, “creo tener razón al decir que…”. Permitir la referencia a hechos que no están comprobados no significa que el sombrero blanco abra el camino a especulaciones, rumores y habladurías, en la medida en que esos datos tienen una función limitada de hipótesis provisionales y únicamente podrán utilizarse como base para una decisión cuando hayan sido previamente corroborados.

Como la veridicidad de la información aportada es algo difícil de comprobar, este sombrero —de naturaleza netamente práctica— permite que se plantee toda la información disponible, si bien exige que, en cada caso, se formule adecuadamente el grado de certeza o de incertidumbre que acompaña a cada hecho. No se trata entonces de expresar opiniones o deseos, sino de plantear todo lo que puede ser cierto y comprobable, dejando claro el nivel de certidumbre que envuelve cada hecho. El arte de este sombrero radica en saber moverse en ese espectro, manifestando correctamente la probabilidad de cada hecho. El pensador de sombrero blanco es objetivo: como el cartógrafo, se limita a trazar un mapa tan fidedigno como le sea posible. Por el momento, ignora el uso que tendrá esa información.

En este sentido, lo que acontece en este tipo de reuniones es similar a lo que sucede en las reuniones japonesas, a las que los participantes no llegan con una idea prefijada de lo que va a decidirse. El propósito de dichas reuniones es escuchar y ofrecer información que, al ser organizada sistemáticamente, tomará forma y logrará convertirse en una idea. El pensamiento de sombrero blanco se inspira en ese modelo. Los hechos se encuentran en la base. En lugar de partir de conclusiones y pelear por ellas, los hechos son el punto de partida, que permitirán trazar el mapa y elegir la ruta.

Cuando se utiliza el sombrero blanco en una reunión, se corre el riesgo de desatar una avalancha de información, pues es posible desplegar una lista interminable de datos, hechos y cifras sobre casi cualquier asunto. Para evitar esto, es necesario hacer peticiones concretas de información, tal como hace un abogado cuando interroga a sus testigos, y de esta manera evitar que la pesquisa, por ser muy vaga, dé cabida a un raudal inabarcable de información.

Por lo general, el pensamiento de sombrero blanco suele utilizarse al inicio de la reunión, como telón de fondo para el ejercicio de pensar que viene, y, a lo largo de la reunión, vuelve a acudirse a él para definir la información necesaria que hace falta. Es obvio que este sombrero excluye cosas esenciales, pero su propósito es muy concreto: proporcionar información, mera información.

Sombrero rojo

A la frialdad del sombrero blanco se le oponen el fuego, el calor y la pasión propios del sombrero rojo, que se centra en los aspectos no racionales del pensamiento. A través de él, se genera la oportunidad de expresar las emociones, los sentimientos y las intuiciones sin necesidad de explicarlos o justificarlos. Es así como el sombrero rojo legitima estos aspectos “irracionales” y los hace visibles para que enriquezcan el mapa de pensamiento y el sistema de valores que servirá para decidir la ruta en dicho mapa.

En las reuniones oficiales y los encuentros de negocios no se permite, por lo general, que las emociones entren de forma expresa en juego. Se asume que estas empañan el pensamiento y que el mejor pensador es quien logra asumir distancia y frialdad frente a los hechos. Pero, aunque se intente negarlas, las emociones siempre están latentes (disfrazadas de lógica, saboteando el debate, escondidas entre actitudes) y ejercen una influencia sustancial en cada decisión que se toma. Por eso, este sombrero permite plantearlas tal y como son. Al fin y al cabo, las emociones forman parte del método de pensamiento y de nada sirve esperar que desaparezcan o que no interfieran con el “pensamiento puro”.

Adicionalmente, una vez que las emociones se han expresado, se abre la posibilidad de explorarlas e, incluso, modificarlas. Nuestro pensamiento tiene la capacidad potencial de alterar las emociones; puede ser suficiente, para ello, imaginarse un fondo emocional diferente, figurarse la forma en que cambiarían las cosas en él y dejar que esa imagen produzca sus efectos.

En el pensamiento de sombrero rojo tiene cabida una amplia gama de sentimientos de toda índole: entusiastas, neutros, dudosos, encontrados, de infelicidad… Todos ellos son válidos, en la medida en que sean auténticos. Cuando se le pide a un participante que se exprese con este lenguaje, esta persona puede, si es el caso, formular un sentimiento neutro, confuso, dudoso o indeciso, pero en ningún caso puede “pasar”. La metáfora del sombrero rojo le ayudará a centrar su atención y a realizar un esfuerzo sincero por desentrañar las emociones que está sintiendo.

Por otra parte, jamás deben pedírsele justificaciones o argumentos para explicar sus sentimientos a un pensador que esté empleando este sombrero. De hacerlo, el sombrero perdería su eficacia, pues las personas solamente expresarían aquellos sentimientos que pudieran explicar y, por lo general, estos no son los que más importancia tienen. La utilidad del sombrero es reflejar, como en un espejo, las emociones con toda su complejidad.

Como los sentimientos son cambiantes, es conveniente utilizar el sombrero en distintos momentos de la reunión, pues es posible que lo que se haya dicho a lo largo de la sesión haya ejercido un impacto sobre las emociones de los presentes, haciendo que los temores se disipen o que, por el contrario, el optimismo y la alegría inicial se hayan perdido.

El pensamiento de sombrero rojo abarca también “sentimientos intelectuales”, del estilo de “siento que la idea tiene potencial”, así como aquellos juicios complejos que ocurren en la mente pero que no se pueden explicar, las llamadas intuiciones o corazonadas. Si bien es cierto que este tipo de inclinaciones o sentimientos no son infalibles y, muchas veces, llevan a error, suelen tener un sustento real en la experiencia y, por lo tanto, resulta útil tenerlos en cuenta, asumiendo su naturaleza incierta. El sombrero rojo, entonces, legitima las intuiciones como unas consejeras importantes, no para que las decisiones se basen en ellas, pero sí para tenerlas en cuenta como un elemento más del mapa de pensamiento.

Sombrero negro

El sombrero de la oscuridad, la prevención y la cautela es, quizás, el que más utilizamos en la vida cotidiana, el más arraigado en la tradición occidental y el más importante en el pensamiento, porque nos ayuda a ser precavidos, nos aleja de los peligros y nos permite, en última instancia, sobrevivir. Si algo no encaja en nosotros, porque no se ajusta a nuestros recursos, a nuestros valores, a nuestra política o a nuestras características personales, el sombrero negro es el espacio para señalarlo. Y tal vez por eso mismo suele ser muy fácil de usar, pues termina siendo una vía para expresar algo que ocurre de modo natural en nuestros cerebros: la tendencia a sentirnos incómodos ante la “inadecuación” y a evitar las cosas que no encajan en nosotros.

Este es el sombrero de la precaución: el que nos aleja de lo ilegal, de lo inútil, de lo peligroso, de lo contaminante y de todas acciones cuyos efectos puedan causarnos un perjuicio. Es el sombrero de la cautela: aquel que nos ayuda a ser precavidos, a evitar peligros y dificultades. Es el sombrero de la prevención: nos protege de malgastar inútilmente el dinero, el tiempo y la energía.

A diferencia de lo que sucede con el sombrero rojo, el negro exige razones que se sostengan por sí mismas. Su carácter es netamente lógico. No basta con sentir que algo no encaja para expresarlo con este sombrero, es necesario justificar el fallo, poner de manifiesto el riesgo, explicitar las razones del escepticismo. Porque, a diferencia de lo que sucede con el pensamiento académico, el del sombrero negro busca incidir en el mundo real, anticipándose a las consecuencias reales de un determinado curso de acción. Y ese análisis debe basarse en peligros reales y no en un pesimismo irreflexivo.

Por su potencialidad para anticipar el futuro y por su operatividad práctica, el sombrero negro resulta de gran utilidad al valorar y planificar una idea: por un lado, ayuda a decidir si se debe seguir adelante con ella o abandonarla; por otro, señala los puntos débiles de la idea y permite diseñar estrategias para corregirlos.

En las reuniones que se realizan con el método de los seis sombreros debe haber un facilitador que se encargue de mantener la disciplina del sombrero, haciendo que se cumplan las reglas y evitando que se caiga en la discusión. En algunos momentos, esa persona puede proponer el uso del sombrero negro para reflexionar sobre el propio proceso de pensamiento que está teniendo lugar. Así, y siempre que se realice de forma ordenada, la visión de este sombrero puede encauzar una reunión, al permitir que los participantes corrijan a otros en sus errores, diciéndoles, por ejemplo, que los comentarios que están realizando pueden desencadenar una crisis institucional.

Aunque el empleo del sombrero negro es indispensable, siempre se corre el riesgo de que se abuse de él. Con el modelo imperante de pensamiento en el que hemos crecido, resulta mucho más común ser crítico que constructivo: no solo es más común, también es más sencillo, al igual que es fácil criticar un soneto, pero muy difícil escribirlo. Por eso, y sabiendo que hay personas que basan su propia imagen en su disposición a criticar, no es de extrañar que cuando una idea es excelente en un 95%, todos los comentarios recaigan sobre el 5% restante. El sombrero negro no es una invitación a darle rienda suelta al ímpetu de la crítica y a lo negativo, sino una invitación a pensar en las posibles faltas o inconvenientes. A través de él, se legitima el valor de la cautela.

Sombrero amarillo

Piense en el sol, en sus rayos y en su luz. El sombrero amarillo son esos destellos de esperanza que emanan de mirar las cosas con optimismo. Con él, el pensador escudriña los posibles beneficios de una idea e intenta ver las ventajas de ponerla en práctica. Es un sombrero de pensamiento constructivo, con el cual se plantean propuestas para propiciar cambios positivos: solucionar un problema, introducir una mejora o aprovechar una oportunidad. Este sombrero se relaciona con la eficacia, con hacer que las cosas sucedan.

Es la contracara del sombrero negro, pero es mucho más difícil de utilizar que aquel, porque, si bien nuestro cerebro tiene incorporado un mecanismo de defensa que nos lleva a evitar los peligros, no existe un sistema equivalente que nos haga sensibles hacia el valor de las cosas y las ideas. Y tal como sucede con el sombrero negro, en este caso tiene que existir alguna razón lógica para valorar las cosas. Si se tratara de una simple especulación fantasiosa, estaríamos en el territorio del sombrero rojo, bajo la forma de sentimientos, corazonadas o intuiciones. El pensamiento del sombrero amarillo debe ir más allá y estar fundado en un esfuerzo consciente por encontrar una base lógica que apoye y refuerce el optimismo planteado, sin que eso signifique que cada punto requiera una justificación completa y exhaustiva.

En ocasiones, este sombrero depara grandes sorpresas. Algo que parecía inútil puede adquirir un gran valor cuando nos esforzamos en buscárselo. En la vida cotidiana, la gente suele verse obligada a resolver problemas, pero rara vez se ve forzada a buscar oportunidades. Este sombrero proporciona esa oportunidad, pues el pensamiento que promueve se compone de una mezcla de curiosidad, placer, avaricia y deseo de “hacer que las cosas ocurran”. Todo eso se traduce en una actitud: en la disposición a avanzar con esperanza positiva respecto de una situación. En última instancia, ser positivo no es más que una elección.

Al someter una idea a esta vía de pensamiento, se debe comenzar con la suposición del mejor escenario posible, de manera que se pueda valorar el máximo beneficio de tal idea. Si dichos beneficios son atractivos, hay que estimar las probabilidades de que ese escenario se dé, pero si en ese plano ideal los beneficios no parecen interesantes, lo mejor es descartar inmediatamente la propuesta. El pensador de sombrero amarillo actúa de forma semejante a un vendedor, que logra grandes ventas cuando plantea una visión maravillosa que el cliente (en este caso él mismo) puede compartir.

Por lo general, las personas ven el lado positivo de las ideas cuando sienten que se pueden beneficiar de ellas. El interés personal suele ser el motor fundamental del pensamiento positivo. Pero el sombrero amarillo no requiere tal motivación. De hecho, es anterior a ella. El pensador que decide utilizarlo asume una mirada positiva y optimista, aun antes de encontrar algún beneficio posible en aquello sobre lo que está pensando.

Los emprendedores saben bien que hay aspectos muy positivos que no resultan obvios a primera vista. Ven valor donde todos ven miseria. Y esto no significa que el sombrero amarillo sea un asunto de grandes expertos o patrimonio exclusivo de los mayores innovadores. Las propuestas que surjan desde aquí no tienen que ser excepcionales ni tremendamente ingeniosas. Muchas veces basta con pensar en métodos que hayan funcionado en otros campos, o con abordar modos rutinarios de tratar esos temas. Si el sombrero amarillo dirige plenamente el pensamiento hacia la búsqueda de propuestas, estas nunca serán difíciles de hallar.

Hay personas ingenuas que llevan su optimismo hasta la insensatez y hacen, por ejemplo, que su vida gire en torno a la remota expectativa de ganar una lotería. Pero eso no significa que el optimismo tenga un límite preciso. Por el contrario, la historia está llena de visiones y sueños poco prácticos que terminaron haciéndose realidad. Más que ponerle límites a la imaginación, la mejor forma de evitar el optimismo insensato consiste en preguntarse cuál es la acción que sigue al optimismo y abandonar la fantasía cuando dicha acción no sea otra que esperar pasivamente un milagro.

Sombrero verde

Es la vegetación, el crecimiento, la energía. Se trata del sombrero de la creatividad. Incluso quienes nunca han sido creativos, empiezan a serlo cuando se concentran en los propósitos de este sombrero. Con frecuencia, las personas más creativas son aquellas que, por estar motivadas, le dedican más tiempo a tratar de serlo. Pero el pensamiento creativo se puede desarrollar de forma deliberada y, aunque el sombrero verde en sí mismo no vuelve a las personas más creativas, sí les ofrece una suerte de motivación artificial, al proporcionarles el tiempo y la concentración necesarios para poder serlo. Así, bajo el influjo de este sombrero, la creatividad deja de ser un monopolio de la “persona de las ideas” y se convierte en patrimonio de todos.

El sombrero verde permite plantear “posibilidades” en cuya ausencia es imposible progresar. Esas posibilidades implican huir de las viejas ideas para encontrar otras mejores; implican, por tanto, estar abiertos al cambio con el fin de hacer mejor las cosas. Porque, a diferencia de lo que sucede en las matemáticas, las situaciones de la vida tienen muchas soluciones posibles, y algunas son mejores que otras, pues resultan menos costosas, más fiables, más realizables…

Muchas personas tienen una tendencia a contentarse con las primeras soluciones que se les presentan y, en ese momento, dejan de pensar en el tema y no siguen buscando alternativas. No obstante, salvo que el tiempo apremie y haya que decidir de urgencia, no hay ninguna razón válida para suponer que la primera solución encontrada sea la mejor. El sombrero verde es una invitación a explorar continuamente alternativas, incluso cuando las cosas parecen funcionar bien. Eso supone una actitud creativa permanente, que permite anticiparse a las dificultades, deteniéndose a pensar alternativas aunque no haya una razón aparente para ello. A fin de cuentas, una pauta creativa en el momento indicado puede ahorrarnos el desgaste de corregir errores y resolver problemas que se habrían podido evitar.

La creatividad implica un lenguaje distinto del que predomina en muchos de los otros territorios de nuestro pensamiento, pues en ella el juicio cede ante el movimiento. En lugar de juzgar si las cosas encajan o no, el pensador creativo se mueve con una idea o desde una idea. Así, es posible que esa idea le sirva de trampolín para pasar a otras o que, como una semilla, vaya germinando hasta adquirir una forma concreta y práctica. Un planteamiento típico de sombrero verde tendría una forma de este estilo: “Supongamos que hiciésemos hamburguesas cuadradas. ¿Qué movimiento podríamos sacar de esa idea?”.

El movimiento no es ausencia de juicio; es más bien un lenguaje activo, en el que las ideas son valoradas por su capacidad de llevarnos a nuevos lugares, por su potencial para hacernos avanzar. En el ejercicio de este sombrero podría ser valioso plantear ideas deliberadamente ilógicas y provocativas, que puedan servir de estímulo para activar la creatividad. La excusa del sombrero permite ser provocativo sin necesidad de justificar cada argumento. Y es que las seguridades y las ansias de tener razón son inhibidoras de la creatividad, que crece mejor donde hay exploración, provocación y riesgo.

Cuando se presenta un descubrimiento científico suele argumentarse que el producto final fue el resultado de un proceso sistemático, lógico y muy bien ordenado. Pero esto no siempre es cierto y, muchas veces, no es más que un disfraz a posteriori para embellecer el producto final. Con mucha frecuencia, el estímulo que da origen a la nueva idea proviene de un error o un accidente. El descubrimiento de los antibióticos, por ejemplo, se debe a la contaminación accidental de un cultivo con el hongo Penicillium. Y se dice que Colón osó atravesar el Atlántico movido por un error de cálculo. Para que surja el movimiento es necesaria la provocación.

En ocasiones es la naturaleza la que se encarga de proporcionar ese tipo de provocaciones, pero resulta un poco ingenuo dejarle a ella todo el trabajo. Con el sombrero verde podemos intentar producirlas de forma deliberada, cobijados por una suerte de inmunidad que impide que se desechen directamente con argumentos lógicos y que obliga a contemplarlas, por absurdas que pueda parecer. Con el modelo tradicional de pensamiento lógico, debe existir una razón para decir algo antes de hacerlo. Con una provocación del estilo “los ejecutivos deberían autoascenderse”, esa razón no tiene que llegar sino después de haberlo dicho; en caso de encontrarla, es posible que hayamos dado con una nueva y excelente idea.

Para fomentar ese tipo de provocaciones, que nos obligan a salir de los modelos habituales de percepción, hay diferentes estrategias. Una de ellas es la inversión, que consiste en explicar la forma en que sucede normalmente un hecho y, después, proceder a darle la vuelta: “Los compradores pagan por los artículos que llevan. Invirtamos eso y que sea la tienda quien pague a sus clientes”. Otra es la de usar una palabra aleatoria, seleccionada al azar, para pensar ideas nuevas relacionadas con algún tema. Por ejemplo, si se quiere promocionar una televisión, y se llega por azar a la palabra queso, se podría proponer una televisión con huecos, o una que tenga ventanas en las que se pueda ir viendo lo que están transmitiendo otros canales.

Sombrero azul

Este es el sombrero del control, que permite organizar el pensamiento. En este sentido, constituye una suerte de pensamiento sobre el pensamiento. En el método de los seis sombreros, el uso del sombrero azul tiene una función esencial, pues a través de él se definen los propósitos y las pautas del ejercicio, al tiempo que se vela por su buen desarrollo. Por tal razón, quien coordina la reunión tiene una función automática de sombrero azul, en la medida en que le corresponde mantener el orden y garantizar que se respete el programa. Pero el hecho de que se cuente con una especie de director de orquesta, a quien se le puede asignar el rol exclusivo del sombrero azul, no obsta para que los demás participantes puedan utilizar este sombrero y expresen así sus comentarios sobre el proceso de pensamiento que está teniendo lugar.

Observado desde una perspectiva más amplia, el pensamiento de sombrero azul representa la capacidad de enfocar, cualidad que diferencia al buen pensador del mediocre. La forma más sencilla de centrar el pensamiento consiste en formular una pregunta; saber hacerlo es, según muchos, la parte más importante del pensamiento. Por desgracia, resulta mucho más fácil plantear preguntas a posteriori, cuando ya se ha obtenido una respuesta.

Junto con las preguntas de tanteo, que son exploratorias, y las de disparo, que se utilizan para comprobar algo y cuya respuesta es un sí o un no rotundos, existen también los problemas, otro tipo especial de pregunta: saber definirlos es fundamental. Si un problema está mal formulado, su solución puede volverse irrelevante o innecesariamente incómoda. Por esto, el pensador de sombrero azul debe esforzarse mucho en definir muy claramente las problemáticas, y de ahí que resulte natural escucharle decir frases como esta: “En realidad el frío no es el problema. El problema es la percepción del frío. ¿Cómo podemos cambiar esto?”.

Por otra parte, cuando se piensa con el sombrero azul se intenta dar una visión general de lo que ha ocurrido y de lo que se ha logrado, con el fin de imponer orden en el aparente caos. Por ello, las recapitulaciones y los resúmenes de lo que se haya planteado forman parte de este tipo de pensamiento.

Adicionalmente, el pensamiento de sombrero azul permite diseñar el software para pensar sobre un tema determinado. En la medida en que las características y exigencias circunstanciales varían en cada caso, ese programa deberá ser diferente según la situación; puesto que, así como no es lo mismo planificar la construcción de un barco que hacer los planos de un edificio, un programa de negociación no será igual que uno de toma de decisiones.

El programa o software que se diseñe puede ser de diferentes estilos, más o menos formales. En un extremo, se ubican los programas más rígidos, compuestos de una secuencia de pasos que se asemejan a un ballet formal, en el que cada movimiento está preestablecido por la coreografía. En el extremo opuesto se ubican los programas más flexibles, que son como un baile de estilo libre, en que el ritmo y el desarrollo de las circunstancias van dando la pauta para los siguientes movimientos.

Bajo la potestad que le confiere el sombrero azul, el facilitador de la reunión será el único habilitado para autorizar un cambio de sombrero, y al hacerlo puede solicitar dos usos diferentes. El primero es un uso individual, a través del cual le solicita a una persona en particular que exprese su visión con un determinado sombrero; sirve, por ejemplo, para pedirle a alguien muy negativo que exprese sus emociones o que proponga salidas. El segundo es un uso en secuencia, mediante el cual se genera un espacio de tiempo para que todos se pongan un determinado sombrero y expresen libremente sus pensamientos; después se pasa a otro sombrero y se repite de manera secuencial el ejercicio. La participación en estos espacios es voluntaria, salvo en el caso del sombrero rojo, en el que se espera que nadie se guarde nada.

El tiempo que se disponga para el uso de cada sombrero debe ser lo más breve posible. Por lo general, basta con asignar un minuto para cada persona por cada sombrero que se use, salvo en el caso del rojo, cuyo empleo suele ser más corto, en la medida en que lo que se expresa con él no requiere explicaciones ni comentarios. Ahora bien, la secuencia en la que se alternan los sombreros puede ser evolutiva o preestablecida: la primera se va fijando sobre la marcha, la segunda se planifica desde antes de comenzar la sesión, mediante un sombrero azul inicial. Así, aunque no hay un camino, existen algunas recomendaciones útiles para programar una reunión de pensamiento con el método de los seis sombreros.

Por regla general, conviene fijar un sombrero azul al inicio y otro al final de la discusión, como si fueran dos sujetalibros. Esa etapa inicial de sombrero azul permite fijar el recorrido entre todos los participantes. Si el tema provoca sentimientos intensos y despierta emociones fuertes, sería conveniente seguir con uno rojo para sacarlas a la luz. Tras esto, se podría pasar a uno blanco, que permita poner de manifiesto toda la información relevante de la que se dispone. A continuación, se puede aplicar el amarillo, para que los participantes planteen sugerencias y proposiciones, y este puede ir intercalado con el azul, para la formulación de preguntas centrales y el señalamiento de zonas problemáticas en las que se hacen necesarios nuevos conceptos. A continuación, el sombrero verde puede contribuir a llenar esos vacíos, generando algunos conceptos novedosos.

Una nueva fase de sombrero azul serviría para organizar los conceptos que hayan surgido en una lista más formal para clasificarlos según algún criterio. Tras esto, podría tener lugar una etapa de pensamiento constructivo, en la cual se alternen los sombreros blanco, amarillo y verde, con el fin de desarrollar cada propuesta y de ir dándoles a todas una valoración positiva. Llega el turno del sombrero negro, que serviría como chequeo. Con él se podría estudiar cuáles de las alternativas son imposibles o inservibles, y definir las debilidades de las demás. A continuación, nuevas rondas de sombreros amarillo y verde contribuirían a superar esas dificultades, corrigiendo errores, eliminando debilidades y solucionando problemas. El sombrero negro se puede usar de nuevo, para afinar aún más los riesgos y peligros que subsistan.

Nuevamente, convendría desarrollar una ronda de sombrero azul, en la que se organice todo lo que se ha conseguido y se proponga una estrategia para elegir el camino a seguir. Aquí resultaría muy adecuado también un sombrero rojo, que permita a los pensadores expresar sus sentimientos sobre las opciones disponibles. Finalmente, una mezcla de sombreros amarillo y negro puede llevar a seleccionar la alternativa final que mejor se adapte a las necesidades, y un último sombrero azul ayudaría a pensar la forma de ponerla en práctica, a realizar el resumen final de la reunión y a preparar el respectivo informe.

Aunque todo esto suena muy complejo, en la práctica, y con la debida orientación de una persona que actúe como coordinador de la sesión, el proceso se sucede de forma natural y fluye como un coche en movimiento, cuyo conductor va cambiando continuamente de marcha.

Conclusión

El actor que sube al escenario se enfrenta al reto de tener que representar muchas facetas, actitudes y semblantes, sin dejar de personificar a un único personaje. Ese actor no cambia, aunque sus máscaras de la comedia y de la tragedia se encuentren separadas. Ante eso, el éxito de su interpretación y su propia satisfacción como actor derivarán del hecho de que pueda representar cada papel en función de la máscara que lleva, pasando sin tropiezos de la cólera al júbilo o de la angustia al deleite. Algo semejante sucede con el pensamiento: al ser sus máscaras diversas, el buen pensador es aquel que, cuando se pone una de ellas, logra sintonizar plenamente con el propósito que esta le impone.

Por la forma como está diseñado nuestro cerebro, nos resulta imposible experimentar sensibilización en diferentes direcciones de forma simultánea. El método de los seis sombreros parte de esa constatación y ofrece una novedosa alternativa para maximizar nuestra capacidad de pensamiento. Cada sombrero simboliza un modo de pensar, y todos ellos, al igual que las máscaras del actor, le exigen al pensador realizar un esfuerzo consciente por pensar de una determinada manera. Y así como el actor no puede interpretar dos máscaras de forma simultánea, cada sombrero requiere atención y concentración exclusivas. En lugar de exigirles a nuestros cerebros que en un mismo momento recojan información, canalicen los sentimientos, propongan nuevas ideas, eviten cualquier perjuicio y hasta logren beneficios, este método nos sugiere tirar las pelotas una por una para lograr un efecto global semejante al de una impresora a color, que logra trazar una imagen compleja imprimiendo cada tono por separado.

Los sombreros, esos objetos que una persona puede quitarse o ponerse fácilmente y de forma visible, simbolizan diferentes formas de mirar la realidad. Cada uno de ellos representa un tipo de visión diferenciada y, aunque tendamos a encasillar a algunas personas con esa forma de pensar, lo cierto es que todos los sombreros están disponibles para todas las personas, siempre y cuando se esfuercen por mirar en esa dirección. El modelo de los sombreros, entonces, no pretende impactar en las motivaciones profundas que cada individuo tiene para la acción, ni intenta modificar las personalidades, sino que se limita a proponer comportamientos. En esta medida, sus resultados son mucho más aceptables y eficaces que los de aquellos métodos analíticos que se sustentan en la promesa de transformar al individuo.

El método de los seis sombreros se erige como una alternativa muy valiosa para suplir las carencias del pensamiento occidental, que, al sentar sus bases sobre la discusión y el análisis, ha dejado fuera muchas “máscaras” del pensamiento humano. Desde sus orígenes en la antigua Grecia, el pensamiento occidental se ha centrado en la discusión y en la crítica y se ha esforzado por comprender “lo que es”. Sócrates, por ejemplo, consideraba que su papel en el mundo radicaba en señalar lo que estaba mal. Platón se preguntaba por la realidad y aducía que nosotros apenas si alcanzamos a ver sus “sombras”. Un pensamiento así puede ser muy bueno, pero es insuficiente. Y mucho más en un mundo cambiante, donde las conclusiones de un momento pueden resultar obsoletas pocas horas después. El método de los seis sombreros enriquece ese pensamiento analítico al complementarlo con otras visiones y al promover un esfuerzo consciente por ir más allá de “lo que es” y pensar también en “lo que puede ser”.

En contraste con el pensamiento argumentativo y de confrontación, este es un modelo de pensamiento grupal en el que todas las personas ensayan mirar en la misma dirección, que van alternando de forma coordinada. Porque no es lo mismo que un grupo de personas trate de ponerse de acuerdo sobre cómo es una casa cuando cada uno la mira desde una perspectiva diferente, a que intenten recrearla después de haberla mirado juntos desde ángulos diversos. Este segundo camino permite maximizar y coordinar la inteligencia, la experiencia y los conocimientos de todos.

Las personas no adoptan la discusión porque sea su método favorito, muchas veces lo hacen porque no conocen otra forma. He aquí una: sombreros de colores que hacen del pensar un juego con unas normas definidas, en lugar de un intercambio de agravios y condenas; sombreros de colores que permiten organizar puntos de vista diferentes y crear un mapa enriquecido para tomar mejores decisiones; sombreros de colores que representan direcciones para observar, pero no para mirar lo ya ocurrido, sino aquello que está por venir.

3. Método para tomar decisiones difíciles.

4. DIFERENCIAS ENTRE CREATIVIDA E INNOVACIÓN

La mejor definición de innovación y creatividad quizás es la de William Coyne: “La creatividad es pensar en ideas nuevas y apropiadas, mientras que la innovación es la aplicación con éxito de las ideas dentro de una organización. En otras palabras, la creatividad es el concepto y la innovación es el proceso “

CREATIVIDAD: es generar ideas nuevas.

INNOVACIÓN: es la transformación o cambio de la idea inicial buscándole una aplicación con éxito y además debe ser rentable, es decir, debe producir utilidadades la innovación.

5. TIPOS DE INNOVACIÓN

La Innovación en la Organización: es la introducción de cambios en las formas de organización que supongan nuevas estructuras organizativas de los procesos industriales.

A menudo se asocia la innovación con una actividad relacionada con la creatividad, el azar o la inspiración de un momento. Pero estos elementos, que pueden ser importantes para que se dé el proceso de innovación, son sólo algunos de los componentes que intervienen en dicho proceso. En efecto, tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado, pero lo que realmente constituye un reto estratégico para las empresas es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con éxito comercial en el mercado. Eso es lo que llamamos gestión de la innovación, centrada en estos casos en innovación en producto/servicio.

Otra forma de innovar es modificando la forma en que se hacen las cosas dentro de la empresa. Por ejemplo, redefinir los procesos productivos puede servir para aumentar el valor del producto final gracias a un menor coste de fabricación, un menor tiempo de respuesta o una mayor calidad. Es lo que llamamos innovación en proceso. 

Pero también se innova redefiniendo o incorporando nuevos procesos de gestión en la empresa (innovación en la gestión): definición de nuevos procedimientos para sistematizar ciertas operaciones (compras, control de calidad, seguridad en el trabajo, etc.), modificación de las formas de relacionarse con clientes y proveedores incorporando nuevas tecnologías de comunicación, redefiniendo las estrategias de comercialización de productos o servicios, etc. 

Es decir, la innovación no implica exclusivamente la generación de nuevos productos y servicios, sino que afecta también a la forma de hacer las cosas. En este sentido, existen diversas definiciones de tipos o clases de innovación. El Manual de Oslo (OCDE, 2005), referencia bibliográfica en materia de innovación, define los siguientes cuatro tipos de innovación:

• Innovación en producto/servicio: Introducción en el mercado de nuevos (o significativamente mejorados) productos o servicios. Incluye alteraciones significativas en las especificaciones técnicas, en los componentes, en los materiales, la incorporación de software o en otras características funcionales.
• Innovación en proceso:  Implementación de nuevos (o significativamente mejorados) procesos de fabricación, logística o distribución.
• Innovación organizacional: Implementación de nuevos métodos organizacionales en el negocio (gestión del conocimiento, formación, evaluación y desarrollo de los recursos humanos, gestión de la cadena de valor, reingeniería de negocio, gestión del sistema de calidad, etc.), en la organización del trabajo y/o en las relaciones hacia el exterior.
• Innovación de marketing: Implementación de nuevos métodos de marketing, incluyendo mejoras significativas en el diseño meramente estético de un producto o embalaje, precio, distribución y promoción.

En muchas ocasiones se suelen agrupar las definiciones de innovación organizacional y de marketing bajo la denominación general de innovación en la gestión. Así, podríamos estar hablando de los siguientes tipos de innovación:

• Innovación en producto/servicio: definición de nuevos productos/servicios o incremento sensible en la calidad o funcionalidades de los ya existentes
• Innovación en proceso: definición de nuevos procesos, o la mejora de los existentes, encaminada a incrementar el nivel de eficiencia de la empresa
• Innovación en la gestión: mejoras en las actividades de gestión de la empresa (logística, administración, almacén, etc.) 

EVALUACIÓN # 02
Hasta esta entrada del blog se hace una evaluación tipo quiz para recaudar la segunda nota de esta asignatura.